Als student speelde ze liever volleybal dan dat ze in de practicumzaal stond. Pas later kwam ze in de ban van onderzoek. Inmiddels stuurt Ellen de Brabander (44) als vicepresident van Intervet wereldwijd ruim achthonderd researchers aan. “Ik heb vaak keuzes gemaakt waarvan mensen in mijn omgeving zeiden: ‘Wat bezielt haar?!’”

Een herinnering aan haar middelbare school. Medeleerlingen die na een wiskundetentamen verzuchtten zo lang met opgave 3 bezig te zijn geweest dat ze geen tijd meer over hadden voor opgave 4 en 5, terwijl die juist veel makkelijker waren. Stomverbaasd was en is Ellen de Brabander daarover. “Dat is mij nooit overkomen. Ik scande altijd het hele tentamen, wist dan precies welke sommen ik moeilijk vond en die bewaarde ik dan voor het laatst. Dat focussen waar de bottleneck zit, dat zit er van nature in.”

In haar werk is ze weloverwogen en doelgericht. Maar daaruit moeten we niet concluderen dat ze op eenzelfde manier haar loopbaan uitgestippeld heeft. “Ik ben niet iemand die ver vooruitkijkt”, zegt De Brabander. Sinds oktober vorig jaar is ze vicepresident R&D bij diergeneesmiddelen­fabrikant Intervet. Geen baan die ze tijdens haar studie scheikunde al scherp op haar netvlies had staan. Zoals ze nu ook nog geen uitspraken wil doen over waar ze over zo’n tien jaar zal zitten. “Ik heb nooit iets van tevoren bedacht. Ik kijk per moment wat goed voelt.”

VRESELIJKE PRACTICA

Echt goed voelde de studie scheikunde in het begin niet. “Ik sportte veel, volleybal en tennis, en daar beleefde ik meer plezier aan dan aan mijn studie. Die practica met proefjes die al honderd keer gedaan zijn, vond ik vreselijk. Daar is geen eer aan te behalen.” Ze hield desondanks vol – “wat ik begin, maak ik af” – en vanaf het vijfde semester kwam de grote omslag. “Dat was toen ik het verschil ontdekte tussen practica en onderzoek. Bij onderzoek is het elke keer wel spannend wat eruit komt en zelfs als een experiment mislukt, heb je iets om over na te denken. Toen bloeide ik op.”

Na haar afstuderen volgde promotie- en postdoconderzoek (zie ook hieronder onder ‘Feitelijk’). Dat laatste bij het gerenommeerde MIT in de VS, terwijl ze al een contract van DSM op zak had. Goed, ze had twee cum laudes, maar ook “een portie geluk en een gunstige economie”, verklaart De Brabander nuchter haar succes. “In mijn tijd stonden bedrijven aan de poorten van de universiteiten te trappelen om promovendi binnen te halen. Drie jaar eerder was het met dezelfde papieren echt anders gelopen.”

EERST POSTDOC

Geluk is ook de juiste mensen op het juiste moment tegenkomen, bijvoorbeeld bij DSM. Van zes researchleiders kreeg ze tijdens de sollicitatie te horen dat ze meteen moest komen. “Maar de zevende zei: ga maar eerst dat postdoconderzoek doen, je bent nog jong genoeg en daar leer je veel van. Als ik die man, Emmo Meijer, nu director R&D bij Unilever, niet had gesproken, zou het allemaal anders zijn gegaan.” Als ze alle zeven hadden gezegd ‘nu of nooit’, had ze trouwens toch voor het MIT gekozen. “Ik kon terecht bij de groep van Nobelprijswinnaar Khorana. Dat is toch de crème de la crème.” Overigens kan ze iedereen postdoconderzoek aanbevelen. “Mits het op een nieuw gebied is in een hoog aangeschreven groep, anders is het slechts een verlengstuk van je promotieonderzoek.” De Brabander ziet meteen verschil tussen researchers die wel of geen postdoc zijn geweest. “De eersten zijn veel sneller productief in nieuwe gebieden en hebben eerder door waar het precies om gaat. En in een bedrijf moet je je nou eenmaal vaak in iets nieuws verdiepen.”

BEDRIJFSLEVEN

Afgezien van nieuwe technieken ontdekte De Brabander op het MIT beter wat ze zelf wilde. “Van een afstand is het MIT een Walhalla: er is altijd geld voor onderzoek, het zit er vol met de beste jongetjes en meisjes van de klas, die ook nog eens heel gecommitteerd zijn.” Toch was de effectiviteit niet optimaal: “Alsof je in een voetbalteam met elf Ronaldootjes zat, allemaal individuen die wilden scoren. Dat opende mijn ogen. In Nederland zijn mensen aardiger en meer teamspelers.”

Daarbij beviel haar het gedoodverfde perspectief van hoogleraar niet. “Gedurende dat jaar heb ik voor mezelf bepaald dat het inderdaad het Nederlandse bedrijfsleven moest worden.” Ook latere aanbiedingen om hoogleraar te worden, sloeg ze af. “Wat telkens weer de doorslag geeft, is dat ik onderzoek leuk vind, maar die eindeloze discussies over geld niet. Als hoogleraar moet je zoveel tijd steken in het binnenslepen van onderzoeksgelden, dat trekt me niet. Daarom werk ik ook het liefst bij een groot bedrijf, waar je niet hoeft na te denken over randzaken als een nieuwe computer of een ticket naar het buitenland.” Daarbij is ze iemand die regelmatig iets anders wil. “Ik ben beducht voor het inslaan van een eenrichtingsstraat. Op je dertigste hoogleraar en dat voor de rest van mijn leven, dat benauwde me.”

VEEL FUNCTIES

De Brabander werkte vervolgens vijftien jaar bij DSM. Dit gebeurde in diverse functies, van research naar algemeen en strategisch management en weer terug naar researchmanagement, en van coatings naar life sciences. Lachend: “Mensen noemen als top drie van stressvolle situaties: een kind krijgen, een nieuwe baan en verhuizen. Nou, ik heb de afgelopen tien jaar minstens één zo’n stressmoment per jaar gehad. Dat is misschien wat te veel van het goede, maar ik krijg meestal energie van verandering.”

Als ze zo eens op haar loopbaan terugkijkt, is er één rode draad: niet kiezen voor de meest voor de hand liggende route. “Ik heb vaak keuzes gemaakt waarvan mensen in mijn omgeving zeiden: ‘Wat bezielt haar?!’” Scheikunde studeren, dat deed niemand in haar omgeving. Promoveren was ongekend binnen haar familie. Na het MIT toch het bedrijfsleven in. Bij DSM uitgerekend een positie kiezen die het minst aansloot bij haar onderzoeksterrein tot dan toe. “Het zijn keuzes die rationeel moeilijk te begrijpen zijn, maar die ik gevoelsmatig neem. Ik vind het bijvoorbeeld belangrijker met wie ik werk dan waar ik werk.”

Haar moederschap, nog iets waar haar omgeving steil van achteroverviel. En dan niet een of twee, maar vier kinderen. “Ook weer iets waarvan mensen zeggen: ‘Waarom in hemelsnaam?’. Maar dat kan me niets schelen. Ik denk autonoom en laat me niet beïnvloeden door wat hoort of wat men denkt.” Zo gaan haar kinderen vijf dagen naar de kinderopvang. “Je hebt geen kinderen gekregen om ze vijf dagen weg te brengen”, hoort ze dan wel eens. “Dan denk ik: dat is mijn keuze en die van mijn man. Zolang ik maar weet dat het goed gaat met mijn kinderen.”

NIEUWE UITDAGING

Haar overstap van DSM naar Intervet, afgelopen zomer, zorgde wederom voor verbaasde reacties. Maar De Brabander was toe aan een nieuwe uitdaging. “Bij DSM heb ik in vijftien jaar veel geleerd, maar er begonnen ook dingen routine te worden. Ik herinnerde me nog van mijn postdoctijd hoe mijn ogen in een nieuwe omgeving opengingen. Ik dacht: dat wil ik nog een keer meemaken.”

Intervet, een van de businessunits bij AkzoNobel, verenigt voor haar de voordelen van een klein en groot bedrijf: snelle besluitvormingsprocedures en genoeg kritische massa. Het bedrijf heeft wereldwijd een solide nummer drie-positie in animal health en geeft 10 procent van de omzet uit aan R&D. Het onderzoek vindt voornamelijk plaats in de zich snel ontwikkelende terreinen van bio- en nanotechnologie. Kortom, uitdagingen te over. Voor De Brabander liggen die niet langer in het onderzoek zelf, maar in ‘mensenwerk’. Wie de overstap van research naar management overweegt, moet daar goed over nadenken, benadrukt ze. “Je moet je kick in andere dingen gaan zoeken. Mijn uitdaging is om te zorgen dat we aan de juiste producten werken: maken we product A of B, voor hond, koe of kip, voor de Europese of de Amerikaanse markt?” Want van idee naar commercieel product duurt vele jaren. “Het is dus essentieel om de juiste keuzes te maken en de gekozen projecten volgens planning te realiseren.”

Haar uitdaging is ook mensen aansturen. “Dat vraagt om een individuele aanpak. De ene researchleider vindt het prachtig en voelt zich gesteund als ik wekelijks op het lab ben, de andere raakt geïrriteerd en denkt: vertrouwt ze me niet? Je moet personen inschatten en ze op de goede plek neerzetten.” En daar komt stiekem weer die volleybalster van weleer om de hoek kijken. Of beter gezegd, de coach: “Je moet ontdekken waarom ergens iets niet goed gaat. Waarom is Bergkamp bij Ajax de ster en zit hij bij Milaan op de bank? Je moet heel duidelijk zijn in wat je van je mensen verwacht en binnen welke kaders je hen vrijheid geeft. Natuurlijk kun je uitvindingen niet plannen, maar je kunt er wel voor zorgen dat in het team ieder zijn rol weet en speelt. Hoe ze het dan op het veld oplossen, is ieders eigen verantwoordelijkheid.”

FEITELIJK

Curriculum vitae

1980-1985: studie scheikunde in Leiden (cum laude)

1985-1989: promotieonderzoek in Leiden (cum laude en bekroond met H.J. Backerprijs). Titel proefschrift: Synthesis of isotopomers of L-tryptophans using genetically modified E. coli bacteria.

1989-1990: postdoconderzoek aan Massachusetts Institute of Technology (VS) in de groep van H.G. Khorana.

1991-1998: DSM Research, Geleen

Researcher en later R&D-manager bij de polymerengroep; ontving in 1995 samen met prof. dr. E.W. Meijer en dr. J.F.G.H. Jansen, de Arthur Doolittle Award van de American Chemical Society.

1998-2006: vicepresident bij DSM, onder meer bij Coating Resins, Fine Chemicals, Pharmaceutical Products en Corporate Technology

2006-heden: vicepresident R&D bij Intervet International

Ontving in 2000 de Gouden Medaille van de KNCV

Bron: C2W Carrière Magazine 2007