Sinds kort is chemicus René De Cleyn, in het dagelijks leven Bayer-chef in de regio België/Luxemburg, tevens voorzitter van Fedichem Vlaanderen. Wat moet er volgens deze spin in het web gebeuren om de Vlaamse industrie competitief te doen blijven?

In de Antwerpse Bayer-vestiging wordt zestig miljoen euro geïnvesteerd door het Duitse moederbedrijf. Er verrijzen nieuwe installaties voor aniline en voor uitbreiding van de productie van het polycarbonaat Makrolon. En dat terwijl de zaken er een paar jaar geleden niet zo goed gingen. Ruim vijfhonderd van de 2.500 jobs werden toen geschrapt.

Voor een belangrijk deel is deze ommekeer te danken aan René De Cleyn. Een geboren Antwerpenaar, die na zijn doctoraat scheikunde in 1974 bij Bayer ging werken en dat bedrijf sindsdien steeds trouw is gebleven. In juli 2002 werd hij gedelegeerd bestuurder (ceo, zeggen de Nederlanders) van de Antwerpse vestiging. Vorig jaar werd hij tevens managing director van Bayer SA-NV in Brussel, en senior representative voor alle Bayer-activiteiten in België en Luxemburg. En eind vorig jaar werd hij verkozen tot voorzitter van Fedichem Vlaanderen, het Belgische zusje van de VNCI. Daar mag hij nu de belangen verdedigen van ongeveer 450 chemische bedrijven, die in 2004 samen een omzet realiseerden van 33 miljard euro en 63.000 mensen in dienst hadden.

Zelfs meer dan 200.000 als je de indirecte werkgelegenheid meetelt.

De Cleyn is al langer betrokken bij Fedichem, zowel op federaal als op regionaal niveau. Als het aan hem ligt, zal de chemiefederatie meer haar stem laten horen dan zij tot nu toe deed. Het is voor hem bijvoorbeeld onbegrijpelijk dat de Belgische overheid zware Kyoto-verplichtingen is aangegaan, zonder daarover eerst met de chemie of de industrie te overleggen.

“Het is ons niet gevraagd, maar we hebben ons ook niet

opgedrongen”, zegt hij achteraf.

 

Wat wil Fedichem bijvoorbeeld van de overheid gedaan krijgen?

“Neem de loonkosten. Als ik in België iemand 100 euro continudiensttoeslag geef, kost mij dat 136 euro. Zelf houdt hij netto 45 over. Tweehonderd kilometer verder aan de Rijn maken wij ook polycarbonaat. Daar betalen wij 108 en krijgt de man 85, omdat ploegendienst niet wordt belast in Duitsland. Als ik een project uit Duitsland hierheen wil halen, word ik geconfronteerd met deze getallen.

We hebben daar al meerdere jaren over gepraat, zowel regionaal als federaal. Er wordt nu een significant belastingvoordeel gegeven. Een stap in de goede richting, al gaat het in België allemaal te langzaam.”

 

Een belangrijk aandachtspunt in het overheidsbeleid is REACH, de nieuwe Europese regelgeving die de risico’s van chemische producten beter in kaart moet brengen. Eind vorig jaar keurde het Europese Parlement een eerste versie goed. Hoe staat u hier tegenover?

“Laat me eerst en vooral duidelijk stellen, dat de scheikunde vóór REACH is. Alleen moet het praktisch zijn, en betaalbaar.

Op bepaalde punten is het Europese Parlement niet tegemoet gekomen aan onze bezwaren. Zoals het er nu voor ligt moet de productie van chemicaliën geautoriseerd worden. Daar is een tijdslimiet van vijf jaar op gezet. Maar zo werkt de chemie niet. Als de kans bestaat dat je over vijf jaar geen nieuwe vergunning krijgt voor je fabriek, bouw je die fabriek niet.

De substitutie van schadelijke stoffen is voor ons niet nieuw. Dat doen wij al tientallen jaren. Vlamvertragers in kunststoffen waren vroeger bijvoorbeeld op broombasis, maar nu niet meer. Alleen kun je zoiets niet afdwingen. Je kunt van de mensen in de research niet eisen dat ze in een kort tijdsbestek met resultaten komen. En substitutie moet bovendien chemisch mogelijk zijn. Ik kan geen polycarbonaat van bloemkolen maken.”

 

De laatste maanden waarschuwt Fedichem voor een dreigend tekort aan technisch personeel. Waar baseert u dat op?

Vorig jaar heb ik een enquête gehouden onder zo’n twintig grote bedrijven in de regio Antwerpen, binnen en buiten de chemie. Ik heb ze gevraagd of ze mij in alle eer en geweten konden opgeven hoeveel mensen ze zouden moeten aannemen in de komende vijf jaar. Ze hebben bijna allemaal consequent geantwoord, in alle discretie natuurlijk. In totaal hebben ze vijfduizend mensen nodig. Daarbij zijn ongeveer driehonderd burgerlijk ingenieurs, vijf- tot zeshonderd industrieel ingenieurs (respectievelijk ir’s en ing’s, red.) en drieduizend technici. En dan spreken we nog niet over kleine en middelgrote bedrijven, het havenbedrijf en de overslagbedrijven. De uitstroom van universiteiten en hogescholen zal kleiner zijn, dat is nu reeds duidelijk. Velen klagen al dat ze geen mensen kunnen vinden.”

 

Ziet u mogelijkheden om meer scholieren voor een chemische carrière te laten kiezen?

“We hebben met Jong KVCV recentelijk een enquête gedaan onder studenten van 17, 18 jaar om te achterhalen waarom er zo weinig scheikunde wordt gestudeerd. Er kwam uit dat het vooral komt door onbekendheid met de boeiende materie van de scheikunde.

Wat scholieren kiezen, wordt erg beïnvloed door hun omgeving.

Je mag niet verwachten dat ze op hun dertiende al kunnen zeggen wat ze willen. Een grote impact ligt bij de leraar, die interesse kan opwekken bij de klas. We streven er nu naar om met de voorlichting al te beginnen als ze twaalf jaar zijn, zodat ze dan al leren zien dat scheikunde heel wat te bieden heeft.

Fedichem Vlaanderen neemt hierin speciale initiatieven, zoals het project ‘Chemie en de Jeugd’ waarbij jonge scheikundigen uit de industrie naar de scholen gaan. Ook bij open dagen voor het grote publiek krijgen jongeren speciale aandacht.”

 

Bij Bayer is het aantal arbeidsplaatsen intussen fors achteruit gegaan. Waarom was dat noodzakelijk?

“Begin 2002 werden bij Bayer Antwerpen een aantal strategische correcties op het portfolio uitgevoerd. Bepaalde activiteiten werden verkocht, andere gestopt. Het waren zwakke jaren voor de economie wereldwijd. Ik heb toen altijd gezegd: we moeten er iets aan doen, we kunnen het zo niet laten.

We hadden 2.500 man. Over enkele jaren gespreid hebben we ruim vijfhonderd functies afgebouwd. Voor een groot deel gingen de betrokken medewerkers met vervroegd pensioen. Ook hebben we expats teruggestuurd. Maar gedwongen ontslagen hebben we kunnen voorkomen.

Ik heb het masterplan voor Antwerpen voorbereid zonder er consultants bij te halen. Op mijn laptop, op mijn zolderkamer, bij wijze van spreken en ik heb het bottom-up gedaan. Ik bestudeerde de organigrammen en ging na hoe ik de organisatie efficiënter kon maken.

Het plan was bedoeld om de totale kostenstructuur voor onze onderneming te optimaliseren en zo aan competitiviteit te winnen. En dus niet in eerste instantie om personeel af te bouwen. Economy of scale heeft niets met personeel te maken. Alle installaties die hier nu staan, zijn world scale. Het grondstoffenver bruik is gereduceerd. We hebben ook betere contracten gesloten voor de levering van grondstoffen en we hebben gunstigere energiecontracten afgesloten. Verder is ons afvalwater schoner geworden, zodat we nu minder dan de helft van de heffingen hoeven te betalen.

Ik heb ook altijd gezegd: het masterplan is tegen mijn aard. Ik wil opbouwen. Het plan kan alleen geslaagd zijn als er iets opbouwends uit resulteert. Dat is sneller gekomen dan ik had durven dromen. De waardering in het hoofdkwartier is zeer groot geweest. In 2004 hebben we twee projecten gekregen uit Leverkusen, allebei met geheel nieuwe technologie. Onze nieuwe polycarbonaatfabriek werkt niet meer in oplossing, maar in de smelt. Zo produceer je geen afvalwater meer. Ook de anilinefabriek, die onlangs is opgestart, werkt volgens een nieuw proces dat eenvoudiger en vooral kostengunstiger is.”

 

Je zou verwachten dat zo’n reorganisatie tot grote onrust leidt. Maar er is, naar uw zeggen, geen uur en geen ton product verloren gegaan. Drie jaar later is Bayer zelfs uitgeroepen tot de attractiefste werkgever van België. Hoe wist u de reorganisatie met uw medewerkers in goede banen te leiden?

“Laat ik eerst zeggen dat de enquête in verband met de attractiefste werkgever niet is gehouden onder de werknemers, maar bij het grote publiek. Het is meer een peiling van de mening van de Belgen over Bayer. Als je de moeite doet om een bedrijf weer op de kaart te zetten, dan wordt dat gewaardeerd. En bovendien heeft Bayer een goede naam in België.

De sleutel in het reorganisatieproces is communicatie. Zeg open en duidelijk welke maatregelen nodig zijn en waarom. Draai er niet omheen en ga eerlijk en consequent te werk. Voor onze onderneming heb ik die communicatie permanent en eigenhandig gevoerd, met de medewerkers, met hun vertegenwoordigers en met de buitenwereld. Die aanpak heeft nieuw vertrouwen gewekt, zowel binnen als buiten Bayer.

 

Wat verwacht u van de economie? Gaat het bergaf met de Europese chemische industrie of komen de goede tijden terug?

“Sinds 1945 is de consumptie in Europa sterk gestegen. Dat komt door meerdere factoren, onder meer de babyboom in de naoorlogse periode en de enorme opmars van nieuwe producten, zoals televisie, auto’s, hifi en het belangrijkste: computers.

Laat ons veertig jaar verder kijken. Waar staan we dan met de chemie van vandaag? Vroeger werd de levensduur van een fabriek geschat op ongeveer twintig jaar, maar dat is onjuist gebleken. Gemiddeld zijn de installaties dertig jaar oud en ze zijn in prima staat. We blijven ze trouwens goed onderhouden. Dat zijn we aan onszelf verplicht omwille van de veiligheid en onze betrokkenheid voor Responsible Care. Vaak vervangen we zelfs grote delen. We maken onze installaties ook steeds efficiënter.

Maar gaan wij over veertig jaar nog hetzelfde portfolio van producten maken? Zijn die producten dan nog nodig? En zullen we ze hier in Europa blijven maken? Het valt haast niet te voorspellen; het is een glazen bol die wij niet hebben. Maar het zijn wel belangrijke vragen die we moeten bespreken om de toekomst van de chemie in Europa in kaart te brengen.”

 

FEITELIJK

Van wetenschapper tot directeur

 

1964-1968 licentiaat scheikunde in Gent

1968-1974 doctoraat organische scheikunde in Gent

1974-1990 bedrijfsleider Caprolactam, Dorix en TiO2, Bayer Antwerpen

1990-1991 technisch adviseur bij divisie Pigmente und Keramik, Bayer Leverkusen

1992-1996 leider anorganische afdeling (zwavelzuur, hydramine, ammoniumsulfaat, tankparken, TiO2, glasvezel), Bayer Antwerpen

1997-2001 leider productieafdeling 4 (BPA, Makrolon, glasvezel), Bayer Antwerpen

2001-2002 directeur ressort productie, Bayer Antwerpen

sinds 1 juli 2002 gedelegeerd bestuurder Bayer Antwerpen