Het bedrijf OctoPlus bestaat deze maand tien jaar. Een interview met een van de oprichters, de huidige ceo Joost Holthuis over de veranderingen en de toekomst.

OctoPlus bestaat deze maand tien jaar en de zaken gaan goed. Een keur aan internationale klanten weet de weg naar het Leidse bedrijf te vinden. Begin dit jaar is negentien miljoen euro opgehaald in een tweede financieringsronde. Ooit begonnen met twee mensen heeft OctoPlus inmiddels honderd werknemers in dienst. “De ambitie is om door te groeien naar 150 mensen, niet meer. Maar dat zei ik ook toen we met vijftig man waren.” Aan het woord is Joost Holthuis. Holthuis is vanaf het begin als chief executive officer verantwoordelijk geweest voor het reilen en zeilen van het bedrijf. Tien jaar geleden begon Holthuis met de Utrechtse hoogleraar Daan Crommelin aan het avontuur. Crommelin had veel kennis ontwikkeld op het gebied van nieuwe toe­ dieningsvormen van medicijnen. OctoPlus is gespecialiseerd in de gecontroleerde afgifte van medicijnen. Het bedrijf heeft bijna 75 patenten in handen, verdeeld over acht technologieplatforms. Deze knowhow verkoopt het aan klanten uit de farmaceutische industrie en het helpt hen bij de ontwikkeling en formulering van nieuwe producten. Ook produceert het bedrijf op kleine schaal medicijnen in opdracht.

Het opvallendst in de eenvoudige kantoorkamer van Holthuis is de prominente spotprent van zichzelf aan de muur. Een gesprek met een bescheiden maar bijzonder succesvolle ondernemer in de life sciences.

Wat was het gat in de markt waar OctoPlus is ingesprongen? Hoe is het allemaal begonnen?

“Het was begin jaren negentig duidelijk dat biotechbedrijven heel weinig kaas hadden gegeten van farmaceutische productontwikkeling en zeker niet van drug delivery-systemen. Ik heb toen Daan Crommelin benaderd, van wie ik via via wist dat hij ook rondliep met plannen om een bedrijf op te zetten. Samen hebben we een businessplan geschreven en zijn we potentiële klanten afgegaan. Dit leverde een contract en een intentieverklaring op. De boodschap was: als het jullie lukt, hebben we werk voor je. Met deze contracten zijn we naar de bank gegaan. Met een accountantsverklaring en eigen geld kregen we een krediet dat in eerste instantie was geweigerd. We moesten ons wel persoonlijk garant stellen.”

Crommelin is er niet voltijds in­ gestapt, hij is nog steeds hoogleraar biofarmacie en decaan van de faculteit Farmacie in Utrecht, niet?

“Ja, bedrijven eisen kwaliteit en snelheid bij contractresearch-opdrachten. Hij vond dat dat niet goed kon binnen de universiteit. Tegelijkertijd wilde Daan geen operationele verantwoordelijkheid, dus werd ik ceo. We kwamen erachter dat je met service­ activiteiten een aardige boterham kunt verdienen, zelfs winst maken, maar het interessantst is toch om zelf nieuwe drug delivery-systemen te ontwikkelen.”

Hoe liep die ontwikkeling?

“Goed, maar als je een technologie verder wilt ontwikkelen, heb je geld nodig. Alleen op basis van de eigen winsten investeren is interessant, maar je verliest te veel snelheid. We hebben in 2000 besloten geld op te gaan halen. Maar de hardcore venture capitalists zagen OctoPlus toen helemaal niet zitten. Een servicebedrijf dat ook nog technologie gaat ontwikkelen, kon in hun ogen niet. Letterlijk advies was: verkoop die servicetak maar en concentreer je helemaal op technologieontwikkeling. Dat hebben wij geweigerd en maar goed ook, achteraf. De servicebusiness groeit al jaren met vijftien procent per jaar. Wat dat betreft zijn we echt oude economie, eerst geld verdienen en dan pas uitgeven.”

Zijn er ook plannen om zelf medicijnen te ontwikkelen?

“Ja, een klant vertrouwt een drug delivery-techniek of andere technologie pas goed als je kunt laten zien dat je er ook echt producten mee kunt maken. Vorig jaar hebben we opnieuw geld opgehaald. Hiermee willen we in totaal zes producten naar de kliniek brengen. Voor een deel zijn dit nieuwe formuleringen van bestaande moleculen. Met het bedrijf Biolex zijn we bijvoorbeeld bezig om dit jaar alfa-interferon naar de kliniek te brengen op basis van onze drug delivery-technologie. Dat is heel interessant. Alleen al omdat de markt wereldwijd vier miljard euro groot is.”

Gaat OctoPlus ook zelf medicijnen naar de markt brengen?

“Nee, wij doen tot en met fase IIA in de klinische testen zelf. We zijn veel te klein om zelf de marketing en sales te kunnen betalen. Het idee is om de producten uit te licenseren aan grote farmabedrijven.

We zullen dus verder groeien. Het gaat erom een volwassen bedrijf te worden. Voor mij is dat het geval als we de licentie van een door ons uitontwikkeld medicijn hebben verkocht.”

Is dat niet een heel lastig businessmodel? Het kan jaren duren voordat zo’n licentie daadwerkelijk geld opbrengt.

“In eerste instantie maken we gebruik van bekende medicijnen. De klinische trials zijn dan kleiner met minder risico. Want de stof werkt en je weet dat jouw technologie werkt. Met minder risico heb je ook minder winst, maar als je in een grote markt zit kan dat toch nog aanzienlijk zijn.

Strategisch gezien willen we ook wel aan de slag met moleculen die net uit de discovery-fase komen. We hebben een peptide van de vakgroep KNO van het LUMC in Leiden ingelicenseerd. Dit peptide interfereert met bacteriële oorinfecties. De werking is in vitro en in diermodellen bewezen en wij gaan dat farmaceutisch en klinisch verder ontwikkelen. Als dit lukt hebben we een mooi traject om ook andere stoffen die uit de Nederlandse kennisinstellingen komen marktrijp te maken.”

Het moet een hele omschakeling zijn geweest van eenzame pionier naar baas van honderd mensen? Hoe heb je dat als manager gedaan?

“Toen ik begon zat ik alleen op 350 vierkante meter. Ik had wel labruimte gehuurd, maar nog geen personeel. Dat was wel een beetje vreemd. Maar je ontwikkelt jezelf mee. In het begin doe je ook van alles fout, maar daar leer je van. Nu houd ik me bijna alleen bezig met strategie en personeelszaken en werk ik niet meer inhoudelijk. Maar ik vind het nog steeds heel spannend en uitdagend. Helemaal als we ooit nog eens naar de beurs gaan, fuseren of worden overgenomen.”

Waar stuur je op als manager? Het lijkt me zo ongrijpbaar.

“Nee, helemaal niet. We hebben onze strategie, die is in zes hoofdpunten samen te vatten. Vanuit die strategie hebben we beleidsplannen. Daar staan de mile­ stones in. Voor de service­ business weten we bijvoorbeeld hoe groot de markt is, hoe snel deze gaat groeien, we willen minimaal met de markt meegroeien dus de targets zijn bekend. Vervolgens geef je de managers de resources, in de vorm van mensen, geld en apparatuur, om die targets te halen. Daar stuur ik op, het is een echt bedrijf geworden, haha.”

Je hebt inmiddels heel wat mensen aangenomen. Waar let je op bij een sollicitatie?

“We letten steeds meer op competenties en minder op kennis en ervaring. Natuurlijk moeten mensen een bepaalde basis hebben, maar we hebben een bepaalde cultuur hier ontwikkeld en die willen we graag in stand houden. De kiem voor de cultuur leg je in de opstartfase. Hoe groter je bedrijf hoe minder je de cultuur nog kunt veranderen. Dus let ik steeds meer op naar wat voor een type mens ik binnenhaal. Kan iemand communiceren, intern en extern? Kan die de dynamiek aan van OctoPlus? Dat soort zaken.”

Welke tips heb je voor een startende ondernemer in de life sciences?

“Een van de tips die ik gratis weggeef is: probeer het bedrijf breder op te zetten dan op basis van één patent of technologie, anders krijg je de financiering niet rond. Haal er zo vroeg mogelijk een business-developer bij. Ik heb er te laat iemand bij gehaald die continu op pad is om jouw technologie en kennis te verkopen en de markt te bewerken.

Sommige startende bedrijven bepalen hun strategie op basis van subsidiemogelijkheden. Dat moet je nooit doen. Als je subsidie kunt krijgen, prachtig, maar dat mag nooit leidend zijn. De markt moet bepalen wat je doet!”

www.octoplus.nl