Emmo Meijer, directeur Foods R&D van Unilever, over het managen van innovaties. Vooral in zware tijden luistert dat nauw. Op Het Element 2005 zal hij spreken over de industriële praktijk van innovaties.

Emmo Meijer (53) is sinds enkele maanden senior vice-president R&D van Unilever Foods, de voedingstak van Unilever. Daarmee is Meijer verantwoordelijk voor al het onderzoek dat Unilever op het gebied van voeding doet. Gedurende zeven jaren stond hij aan het hoofd van het wereldwijde onderzoek van DSM.

Unilever Foods spendeert jaarlijks ongeveer 400 miljoen euro aan R&D. Meijer zal samen met de ruim drieduizend R&D-medewerkers de innovatiemotor vormen. “Er is een duidelijk commitment vanuit de Raad van Bestuur om innovatie op een hoger plan te brengen”, zei Meijer bij zijn aantreden.

Hij speelt al jarenlang een sleutelrol binnen de Nederlandse chemie. Zo was hij lange tijd voorzitter van NWO Chemische Wetenschappen. Hij is voorzitter van het Europese intiatief SUSCHEM en heeft zitting in de commissie-Chang, die op verzoek van minister Van der Hoeven de dynamisering van het hoger onderwijs in Nederland onderzoekt. Kort gezegd, praat Meijer altijd mee als het op innovatie en beleid aankomt, al heeft hij geen zitting in het Innovatieplatform.

Een gesprek over innovatie met een R&D-directeur die zich aan het inwerken is. “Het verschil tussen Unilever en de chemische industrie is dat de koffie hier gratis is en van betere kwaliteit.”

 

Er is in Nederland al geruime tijd veel te doen over innovatie. Wat ziet u als bottleneck?

“Wat mij elke keer opvalt, is hoe weinig kennis er bij de universiteit is over hoe innovatie in de industrie verloopt, en dat hetzelfde geldt voor de industrie als het gaat over wetenschappelijk onderzoek. Het is mijn streven om dit wederzijds onbegrip, wat zich vaak uit in gebrek aan respect, weg te nemen. Ik wil graag die twee werelden samenbrengen. Juist binnen de chemie horen het industriële en het universitaire onderzoek bij elkaar. Je merkt dat heel veel vooroordelen verdwijnen zodra je directe interacties krijgt, het grote thema van de Commissie-Wijffels (waarvan Meijer lid was, red.). Ik blijf erbij dat de technologische topinstituten het goede model zijn om tot deze gewenste, intensieve samenwerking te komen. Dat kost wel tijd, het is een wederzijdse investering.”

 

Wat vindt u van het nieuwe topinstituut Farma dat net 250 miljoen euro heeft gekregen?

“Ik vind Nederland geen farmaland. We hebben binnen NWO ook altijd geworsteld met Farma. Ik kreeg aanvragen onder ogen waarvan ik wist dat dergelijke programma’s ook binnen de grote buitenlandse farmabedrijven lopen. Je moet dan echt een scope hebben die uniek is voor het Nederlandse onderzoek. Ik vind het heel moeilijk om die te definiëren. Het industriële draagvlak is heel beperkt, eigenlijk alleen Organon. De Crucells van deze wereld hebben een behoorlijk hoog cash burn rate en zijn nog tamelijk fragiel. Het is nog maar de vraag of zij aan de basis kunnen staan van een sterke Nederlandse farmasector. Ik weet dus niet hoe slim dit is. Ik zou liever uitgaan van de sterktes die we in Nederland hebben. Een topinstituut duurzame energie of delta, daar kan ik me wat meer bij voorstellen.”

 

Wat gaat u vertellen op Het Element?

“Ik zal schetsen hoe industriële innovatie echt werkt. En ook hoeveel keuzemomenten je daarbij passeert. Veel mensen weten niet dat de chemische industrie in tien, twintig jaar tijd volkomen is veranderd. Dat is gigantisch. Alle klassieke chemische namen als Hoechst, ICI, Rhone-Poulenc, DSM zijn óf totaal opgegaan in andere industrieën óf ze zijn totaal van portfolio veranderd. Daarbij zijn enorm veel strategische keuzes gemaakt met een grote invloed op innovatie. Innovatieprocessen zijn in de industriële praktijk heel sterk keuzeprocessen geworden. Je ziet nog maar zelden dat iemand jarenlang in een stille hoek van het lab ergens aan kan werken zonder dat het opgemerkt wordt. Die tijd is voorbij, nu worden de stappen van ideeëngeneratie tot een proces in een plant of een nieuw product zorgvuldig gemanaged. Bedrijven zijn voortdurend bezig hun innovatiepijplijn op orde te houden.”

 

Innovatie en de daarbij behorende creativiteit zijn wel stuurbaar denkt u?

“Creativiteit is niet echt stuurbaar. Je kunt er wel richting aan geven vanuit de strategische prioriteiten van de onderneming. Mijn rol is het om creativiteit te stimuleren en onderzoekers die het verschil maken een steuntje in de rug te geven. Als R&D-directeur moet je wakker liggen van de vraag hoe je creativiteit uit een organisatie naar boven haalt. Komen de echt goede ideeën naar boven? Worden deze niet gesmoord in de organisatie? Zoek de mensen op die aan het begin staan van een innovatie. Je voelt intuïtief meteen dat er meer aan de hand is dan de mooie verhalen. Op de duizend onderzoekers heb je aan een handjevol van deze mensen genoeg om je organisatie te laten vibreren. Biedt hen een veilige haven.

Daarnaast moet je, en dat klinkt een beetje gek, zo veel mogelijk projecten de nek omdraaien en op tijd stoppen. Dit om ruimte te geven aan de beste projecten. Dat laatste wordt steeds beter gedaan. Haalbaar­ heids­ studies, marktanalyses, prototyping et cetera zijn steeds meer gewoon goed binnen de industrie. Marketing, manufacturing en R&D zitten allemaal aan tafel om samen te bepalen of een project de volgende fase moet ingaan.

Allereerst moet je natuurlijk je ambities uitspreken. Wil je vijf procent groeien bij drie procent GDP, dan zal dat echt uit je innovatiepijplijn moeten komen. Dan moet je kijken naar je portfolio. Zitten er voldoende radicale dingen bij? Is de algehele balans goed? Levert het voldoende groeipotentieel op? Dat is het intrinsieke management van innovatie en dat wil ik laten zien.”

 

In de aankondiging van uw lezing staat ‘open innovatie’, wat is dat?

“Het bovenstaande is niet meer gesloten, maar het is een open proces geworden. De interacties met de buitenwereld worden steeds sterker.”

 

De Harvardhoogleraar George Whitesides beweert dat de chemische industrie de afgelopen 25 jaar geen producten met een grote impact op de samenleving heeft voortgebracht. Klopt dat?

“Ik vind het een beetje gek. Kijk bijvoorbeeld naar de polymerenwereld; producten en toepassingen zijn revolutionair veranderd in 25 jaar tijd. Wat we bij DSM hebben gedaan met enzymatische resoluties vind ik zelf een heel mooie innovatie, daar ben ik zelf dichtbij geweest. Ik heb wel eens gezegd dat het mooiste enzymtechnologische proces in Geleen staat, de aspartaamfabriek. Het idee kwam uit Japan, maar de ontwikkeling hebben we helemaal in Nederland gedaan. Maar misschien stralen we die trots te weinig uit. Ik denk dat er in de chemie ontzettend mooie dingen zijn gedaan en nog steeds gebeuren, denk ook aan Dyneema. Het is jammer dat dergelijke dingen niet op de radar bij Whitesides zijn gekomen. Dat de chemische industrie innovatief is, staat voor mij buiten kijf. Anders was ze allang weggevaagd.”

 

Hoe moet valorisatie van academische kennis plaatsvinden?

“De beste valorisatie van universitaire kennis zijn goede studenten. Universiteiten moeten toponderwijs geven en heel goede studenten afleveren. Daarvoor heb je toponderzoek nodig, zeker in de chemie. Dat je daarnaast nog valorisatie van kennis doet, is prima, maar dat is eigenlijk veel beter geborgd in handen van de industrie. Die weet wat ze moet doen. Dus die roep om meer kennisbenutting bij de universiteiten vind ik flauwekul. Laat ook het opbouwen van een patentportfolio alsjeblieft over aan spelers die het spel begrijpen. Je weet anders niet waaraan je begint! Het managen van een portfolio met alle kosten die daarbij komen, inbreukzaken, noem maar op.”

 

Innovatie staat in ieder geval overal op de agenda, niet?

“Zeker. Doordat ik altijd in de chemische industrie heb gewerkt, ging ik er automatisch vanuit dat innovatie cyclisch is. Maar het werkt net zo bij Unilever. Dat heeft enerzijds met hype te maken, als iedereen ergens over praat komt het hoog op de agenda. Anderzijds gaat elke industrie door fasen in haar ontwikkeling. De meeste bedrijven hebben net een periode van heel grote herstructureringen achter de rug. Dan is het thema reorganisatie zo dominant, dat innoveren op een laag pitje komt te staan. Het wonderlijke is dat dwars door alle branches deze golfbewegingen synchroon lopen.”

 

Wat is de golfperiode?

“Die ligt tussen de tien en vijftien jaar. Voor de chemische industrie zal de volgende downturn rond 2010 plaatsvinden.”

 

Het is niet zo dat de snelheid van innoveren te maken heeft met het ontsluiten van nieuwe kennisgebieden? Dat het afloopt zodra het gebied zijn geheimen heeft prijsgegeven?

“Nee, het is heel gek, maar het wordt bepaald door andere factoren in het bedrijfsleven. Het heeft alles te maken met de eerder genoemde innovatiecyclus. Als R&D-manager moet je overigens uitkijken dat je wat losser van deze golfbewegingen opereert. Wees afwachtend als innovatie hoog op de agenda komt en men de sluizen openzet. Dan moet je ook leren om budget te weigeren en te hoog gespannen verwachtingen af te remmen.

De kracht van een goede R&D-manager is om in de dip te zorgen dat je kennis en slagkracht overeind blijven. Wordt er zo sterk gesneden in de organisatie dat je essentiële kennisbasis verdwijnt, dan kun je het wel vergeten als de innovatie weer aantrekt. Het managen van je core capabilities door de downturn heen is cruciaal voor het langetermijnsucces van je bedrijf.”

 

 

Tot slot, wat mist u van DSM?

“Heel veel, maar vooral de mensen. Met hen heb ik heel lang gewerkt en aan veel mooie dingen meegedaan, dat zit heel diep. Een bedrijf wordt gemaakt door de mensen. Als ik hier vraag naar een grote innovatie, dan hoort daar ook meteen een naam bij. Innovatie is mensenwerk. Ik ben er absoluut van overtuigd dat we de creatieve kracht van mensen onderbenutten. Wat mensen in zich hebben, is soms echt ongelofelijk.”