Competentiemanagement

Geen opmerkingen

Bij veel bedrijven is competentiemanagement het hulpmiddel om de prestaties van de werknemers te verbeteren. Ervaringen uit de praktijk van DSM Research.

Competentiemanagement doet sinds een aantal jaren opgang in het bedrijfsleven. Als onderdeel van performance management biedt het een handreiking om de werknemers beter te laten functioneren. Maar wat is competentiemanagement en hoe werkt het in de praktijk?

Competenties betekent zoiets als ‘in staat zijn tot’. Voorbeelden zijn analytisch vermogen, integriteit, initiatief nemen, communicatie, planning, enzovoort.

Aangezien de beroepswerkelijkheid een complexe omgeving is waar ingewikkelde taken worden verricht, zal vaak de persoonlijkheid van een werknemer bepalen of dat succesvol gebeurt of niet. Omdat de werkomgeving bovendien continu verandert, worden werknemers gestimuleerd om te leren leren.

Belangrijk middel hierbij is dat een leidinggevende en de werknemer tijd en aandacht besteden aan het ontwikkelen en aanscherpen van de competenties. KPN onderscheidt zesendertig competenties bij zijn werknemers. Door deze gegevens op te slaan hoopt het bedrijf bij een vacature met één druk op de knop de meest geschikte interne kandidaat te vinden. Ook de hbo-opleidingen zijn sinds een jaar of vijf bezig met competentiegericht onderwijs.

Verantwoordelijkheden

Niek Persoon is hoofd van een lab bij DSM Food Specialties in Delft en geeft leiding aan vijftig onderzoekers. ?Binnen DSM is haast voor elke functie opgetekend wat de daarbij behorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Aan elke functie zijn de benodigde competenties toegekend. In hoeverre een werknemer over de juiste competenties beschikt en hoe deze zich ontwikkelen wordt jaarlijks besproken met de leidinggevende, aldus Niek Persoon. Hij heeft daar een bijzondere invulling aan gegeven. Hij focust op autonoom gedrag van de werknemer en op resultaten in plaats van activiteiten.

Binnen DSM hebben we nauwelijks hiërarchie, we spreken hier over rekenschaprelaties. Afspraken nakomen is dan ook heilig. Een werknemer wordt op zijn prestaties afgerekend. We hebben hier veel discussie gehad over het belonen van groepen, maar zijn tot de conclusie gekomen dat elk individu een eigen inbreng heeft in een project. DSM kiest daarom voor de individueel gerichte aanpak. De ervaring leert dat het niet bereiken van de overeengekomen doelstellingen zelden ligt aan het wetenschappelijke kennisniveau, maar aan het ontbreken van bepaalde competenties zoals stressgevoeligheid, overtuigingskracht, geloofwaardigheid. Daarom wordt in de doelstellingen ook het ontwikkelen van competenties expliciet verwoord. Persoon: “Ik denk dat je kunt stellen dat een succesvolle carrière terug te voeren is op het goed ontwikkelen van en gedegen bewust zijn van de eigen competenties.? Als er iets vakinhoudelijks ontbreekt dan is dat gemakkelijk bij te leren. Dat is voor competenties lastiger. Veel competenties lijken bijna genetisch bepaald.? Maar er blijven genoeg competenties over die wel te verbeteren zijn.” De ervaring van Persoon leert dat mensen die net een exacte opleiding achter de rug hebben goed zijn in het analyseren van problemen, maar nog niet hun onderzoeksactiviteiten kunnen vertalen in effectief resultaat voor de business. De kerncompetenties die daarbij horen zijn: samenwerken, beoordelingsvermogen, planning en organisatie, probleemanalyse, communicatie, initiatief nemen en sensitiviteit.

Leertraject

Het verbeteren van competenties volgt vaak hetzelfde patroon. “In eerste instantie zijn mensen zich zelden bewust van hun sterktes en hun tekortkomingen. De belangrijkste eerste stap is acceptatie en erkenning van een tekortkoming. Vervolgens is het belangrijk om te leren hoe de hordes genomen moeten worden. En dat moet dan nog worden toegepast in de werksituatie om uiteindelijk onderdeel van het natuurlijk gedrag te worden. Leren in de eigen werkomgeving is het meest effectief gebleken.” Een cursus kan daarbij helpen maar is meestal niet afdoende. De direct leidinggevende zal vaak als coach en sparring partner moeten optreden.

Op de vraag of Persoon wel eens klachten heeft ontvangen van medewerkers die de aanpak een inbreuk op hun privacy vinden antwoordt Persoon ontkennend: “Nee, daar heb ik nog nooit een klacht over gekregen. Wel dat mensen niet blij zijn als we een bepaalde competentie negatief beoordelen. Ik zou een stap verder willen gaan. Als er wel volledige erkenning van het probleem is maar het niet lukt de competentie te verbeteren, dan moet je de mogelijke oorzaak in een andere richting zoeken. Vanuit welke overtuiging wil een medewerker zijn functionele rol invullen? Wat zijn de daarbij geldende normen en waarden? Dat voert terug op identiteitsniveau en op ons diepste voelen, denken en willen. Er is meer tussen hemel en aarde dan competenties. Het geheel is bepalend voor een gebalanceerde loopbaan bij een bedrijf als DSM. Het is wel eens gelukt met een collega, op basis van goed vertrouwen, “af te dalen naar een dieper gelegen niveau om van daaruit beter inzicht te krijgen hoe verandering het beste tot stand is te brengen.”

Motivatie

Binnen de R&D-omgeving van DSM heeft het hogere management uitgezocht wat de onderzoeker motiveert. “We kwamen tot de conclusie dat de onderzoeker meestal uit zichzelf al gemotiveerd is. Het gaat er dus om de demotiverende factoren binnen een organisatie weg te nemen. Voorbeelden hiervan zijn: ontbreken van feedback op projectresultaten, niet betrokken zijn bij het besluitvormingsproces, afwezigheid van persoonlijke interesse bij direct leidinggevenden, niet-uitdagende taken, gebrek aan bevoegdheden om taken uit te voeren.” Dit heeft volgens Persoon geleid tot een betere bewustwording voor de lijnmanager. Opvallend element daarin, wat sterk door de professionals wordt ondersteund, is het afscheid nemen van mensen die niet functioneren. “Dit klinkt heel hard maar het is zo frustrerend als de collega die alles verprutst ook een goede beoordeling krijgt.” Wil competentiemanagement werken dan stelt dit hoge eisen aan de organisatie. Helderheid, openheid en een goede communicatie onderling is essentieel. “Vandaar dat competentiemanagement zo goed kan werken binnen een R&D-organisatie.”

Veranderingsprocessen

Veranderingen van bovenaf worden vaak aan de organisatie opgedrongen, denk bijvoorbeeld aan fusies of andere organisatieveranderingen. “Een kernvraag die mensen zich in zo’n situatie stellen is toch: What’s in it for me?” Hoe vertaalt bijvoorbeeld een doelstelling van vijftien procent omzetgroei zich naar de individuele werknemer? Als je dit niet goed duidelijk kan maken aan je werknemers dan kan je het eigenlijk wel vergeten”, volgens Persoon. “Sinds enkele jaren kijk ik er zo tegenaan en ik moet zeggen dat mij dat heel veel inzicht heeft gegeven in hoe we veranderingstrajecten in moeten gaan.

Mooi voorbeeld wat dat betreft vind ik hoe hier in Delft na de overname door DSM er veel meer aandacht kwam voor ‘health, safety and environment’. Dit was voor veel mensen herkenbaar als iets wat je persoonlijk raakt. De implementatie is daarom snel gegaan.”

Cultuur

Wat momenteel sterk de belangstelling heeft van Persoon is hoe de competenties zijn ingebed in cultuur. “Op dit moment zie ik dat ik mensen met verschillende culturele achtergronden in het team heb. Als manager moet je daar inzicht in hebben om te zien hoe overtuigingen en opvattingen iemand hebben gevormd. Naar mijn gevoel is daar nog weinig kennis over. Binnen het virtuele R&D-lab van DSM alleen al hebben we mensen werken in Nederland, Amerika, Italië, Zwitserland, Frankrijk en Australië. Je hebt dus heel veel verschillende culturele interacties. Hoe laat je die mensen het best samenwerken?”

***Kader***

Voorbeelden van nauwelijks te

veranderen competenties: