Bedrijven wisselen regelmatig van eigenaar. Soms is daarvan nauwelijks iets te merken op de werkvloer. In andere gevallen volgt een cultuuromslag. ‘Er zijn hier mensen gillend weggerend.’

Van werkgever veranderen zonder te solliciteren? Dat is niet zo vreemd als het lijkt. Wie bijvoorbeeld begin 2007 nog in dienst was bij het Nederlandse Organon, het Brits-Nederlandse Corus, het Amerikaanse GE Plastics, het Britse ICI of het Nederlandse Numico werkt nog geen jaar later respectievelijk voor het Amerikaanse Schering-Plough, het Indiase Tata Steel, het Saoedi-Arabische Sabic, het Nederlands-Zweedse Akzo Nobel of het Franse Danone.

WARME BROODJES

Bij grote concerns vinden in hoog tempo grote bewegingen plaats. Complete bedrijven gaan als warme broodjes over de (internationale) toonbank. Onder ceo’s is het bon ton om hier luchtig over te doen, maar voor de medewerkers kan het als een donderslag bij heldere hemel komen. Hoewel vaak gebaseerd op vooroordelen steken angsten over de werkwijze van ‘de’ Amerikanen, Arabieren, Fransen of Indiërs toch de kop op. En vroeger of later valt de term ‘cultuur’.

“Het is een ongrijpbaar fenomeen, maar cultuur zit heel diep. Dat wordt vaak over het hoofd gezien”, zegt Ben Roodhuizen, bestuurder industrie bij FNV Bondgenoten. Pas als er iets verandert worden de kenmerken van een bedrijfscultuur goed zichtbaar, omdat er dan vergelijkingsmateriaal beschikbaar is. Ad Vos, Director Government Relations & Public Affairs bij Sabic Innovative Plastics in Bergen op Zoom (voorheen GE Plastics) omschrijft bedrijfscultuur licht spottend als: “Alles wat anders gaat dan je gewend bent, maar wat je niet logisch kunt verklaren noemen we cultuur.”

In 1999 fuseerde het oer-Nederlandse Koninklijke Hoogovens uit IJmuiden met British Steel tot een nieuwe onderneming: Corus. De media-aandacht richtte zich vooral op het ‘verdwijnen’ van een icoon van de Nederlandse industrie. De Hoogovens-cultuur, wat die ook was, zou verloren gaan. Maar: “IJmuiden is nog steeds IJmuiden”, zegt Frits Van Wieringen, voorzitter van de centrale ondernemingsraad van Corus Nederland en tevens voorzitter van de Europese ondernemingsraad van Corus.

“Niet ouwehoeren, schouders eronder, veel mopperen maar tegelijkertijd heel trots zijn op je bedrijf”, schetst Van Wieringen de instelling. Die nuchtere houding was er ook toen het nieuws van de fusie bekend werd. “Natuurlijk waren er mensen die zich afvroegen wat het voor hen zou betekenen, maar eigenlijk speelde het op de vloer nauwelijks.” Dat terwijl de cultuurverschillen tussen Hoogovens en British Steel heel groot zijn: het Rijnlandse overlegmodel versus het Angelsaksische top-downmodel.

Van Wieringen erkent dat er in het begin wel angst bij de Nederlanders was voor de Britse top-down aanpak. Op managementniveau hebben de verschillen zeker tot botsingen (en vertrek) geleid, maar voor het grootste deel van de Corus-werknemers is er feitelijk weinig veranderd. “We zien vooral dat culturen gewoon blijven zoals ze zijn. De cultuur in IJmuiden, de cultuur in Wales, de cultuur bij Duitse Corus-onderdelen: ze zijn allemaal verschillend. Er is niet één Corus-cultuur.”

Het voorbeeld van Corus laat zien dat grote bewegingen niet altijd voelbaar zijn op lokaal niveau. Maar het kan ook anders. De top van een groot concern heeft vaak volstrekt geen oog voor de gevolgen van ingrijpende beslissingen op lokaal niveau, weet Roodhuizen. Hij is als onderhandelaar namens FNV Bondgenoten al jaren betrokken bij de chemische industrie. Veelzeggend in dit verband is de verkoop, begin 2007, van Organon BioSciences (OBS) aan het Amerikaanse Schering-Plough.

SCHOK

Roodhuizen heeft als onderhandelaar het proces bij OBS van dichtbij meegemaakt. “Dat OBS verzelfstandigd zou worden kwam wel aan bij de medewerkers, maar het werd niet per se negatief ervaren.” Naar de buitenwereld bevestigde Akzo Nobel doorlopend dat de verzelfstandiging van OBS doorgang zou vinden. Iedereen was er klaar voor. Totdat opeens in een weekend beklonken werd dat OBS voor 11 miljard in handen kwam van Schering-Plough. “De plotselinge ommezwaai van de Akzo Nobel-top kwam als een schok. Bovendien zorgde de mededeling van topman Toon Wilderbeek dat hij niet meeging in de transactie en zou vertrekken na de afhandeling voor een knak in het vertrouwen. Dat hij vertrok was voor de medewerkers een slecht teken.”

Vooral OBS-onderdeel Organon kent een lange historie in het Brabantse Oss en volgens Roodhuizen een eigen zeer sociale, maar ook enigszins in zichzelf gekeerde cultuur. Het is nu in handen van Amerikanen, hoe zien de medewerkers dat? Organon wil zelf, na overleg met het nieuwe Amerikaanse hoofdkantoor, nog niet reageren omdat het integratieproces in volle gang is. “Vooroordelen over Amerikaanse bedrijven spelen zeker”, erkent Roodhuizen. “Maar die zorgen wel voor onzekerheid.” Die onzekerheid is terecht, zo blijkt. Nog geen week na dit gesprek maakte Schering-Plough bekend dat er bij Organon honderd arbeidsplaatsen, vooral internationale functies, moeten verdwijnen als gevolg van de overname en dat de afschrijving op de R&D-pipeline veel hoger is dan verwacht.

Roodhuizen is bezorgd en hij niet alleen. “Vrijwel iedereen in Oss en Boxmeer is bang voor een tweede ‘grote ronde’, ondanks dat de directie heeft aangegeven dat veel mensen aan het werk kunnen blijven.” Dit is een bekend patroon, zegt hij. “De overlap wordt aangepakt, maar vaak zien we dat er na een overname of fusie ook sterk gereorganiseerd wordt. De ingrepen zullen zeker op hoger managementniveau voelbaar zijn, maar niet alleen daar.”

DOORPAKKEN

Zien we hier meteen de vermeende harde stijl van Amerikaanse bedrijven in de praktijk? Ad Vos, van Sabic Innovative Plastics heeft een meer genuanceerde kijk op de Amerikaanse werkwijze. Hij kan het weten. In 1977 trad hij in dienst bij GE Plastics, onderdeel van het Amerikaanse concern General Electric (GE). Binnen het grote GE had de Bergen op Zoom-site een eigen gezicht. Dat werd vooral bepaald door de ontwikkelingsfase waarin het jonge bedrijf zich bevond. “We waren een pionier, het bedrijf was in opbouw. Het tempo lag hoog, iedereen kreeg snel veel doorgroeimogelijkheden en we werden gedreven door positieve zaken. Voor geneuzel over details was geen tijd.” Zo creëerde het team een eigen cultuur, waar niet iedereen bij paste. “Er zijn hier mensen van andere chemische bedrijven gillend weggerend.”

GE Plastics was, door de uitstekende prestaties, jarenlang een favoriet van de GE-top, maar werd eind 2006 toch in de etalage gezet. “Voor de goede verstaander was het al een tijd duidelijk dat er iets zou gaan veranderen. Maar toen de formele aankondiging kwam was het wel even een schok. We waren altijd het beste jongetje van de klas geweest en nu moesten we weg.”

Dat er geen negatieve gevoelens richting GE zijn ontstaan is volgens Vos te danken aan de heldere wijze waarop Amerikanen te werk gaan. “Er werd open gecommuniceerd en snel gehandeld. Dat vind ik echt een kenmerk van de Amerikaanse aanpak.” Als er moeilijke besluiten moeten worden genomen, wordt daar volgens Vos eerst goed over nagedacht en als het besluit eenmaal gevallen is pakt men door. Mensen worden goed begeleid en weten waar ze aan toe zijn, meent hij.

“Het beeld van Amerikanen is dat ze heel hard zijn, maar ik vind dat niet. Er wordt clean gehandeld, maar altijd met oog voor de mensen om wie het gaat.” Daar kunnen we in Nederland nog wat van leren, vindt Vos. “Hier zijn we vaak geneigd om op beslissingen terug te komen, nog maar eens te overleggen of het simpelweg uit te stellen. In plaats van iemand te ontslaan, zetten we diegene liever op een zijspoor waar niks te doen is. Dat vind ik veel harder.”

WALL STREET

Medio 2007 kwam GE Plastics in handen van de Saudi Basic Industries Corporation (Sabic) en werd omgedoopt tot Sabic Innovative Plastics. De overname door de Arabieren bracht interessante (cultuur)verschillen tussen de Amerikanen en Nederlanders naar boven, vertelt Vos. “In de VS was de zorg om de Saoedi’s veel groter dan hier. Daar zijn mensen om die reden vertrokken, dat is hier niet gebeurd.” In Bergen op Zoom werd het nieuws nuchter geaccepteerd. “Natuurlijk doen er snel allerlei indianenverhalen de ronde, maar Sabic heeft meteen duidelijk gemaakt dat het de lokale manier van werken intact laat en lokale afspraken en gewoonten accepteert. Het is een heel open bedrijf.”

Grote veranderingen zijn nog niet merkbaar, zegt Vos. “De markt blijft hetzelfde, de processen blijven hetzelfde, de mensen blijven hetzelfde. We blijven een zelfstandige eenheid, we worden niet samengevoegd met andere divisies van Sabic. Ons hoofdkantoor blijft hetzelfde in de VS. Maar het is nog te vroeg om te zeggen hoe alles gaat uitpakken.” Echte merkbare veranderingen zijn vooralsnog positief. “We zijn nu de tucht van Wall Street en van de Amerikaanse analisten kwijt. Geen kwartaalcijferstress meer, dat is echt een verlichting.”

AANDEELHOUDERS

Wie ooit bij Hoogovens in dienst is getreden is inmiddels aan zijn derde werkgever toe. Dat ging op een tamelijk bizarre manier, vertelt Van Wieringen. “Begin 2007 werd Corus ‘geveild’ op een Londens advocatenkantoor en kwam in handen van het Indiase Tata Steel. Maar het had ook de andere bieder, een Braziliaans bedrijf, kunnen zijn. Wat vooral heel duidelijk was, was dat op dit niveau alleen de aandeelhouders tellen, daar draait alles om.” Dat gaan we vaker tegenkomen. Overname door een buitenlandse partij betekent vaak dat hét kenmerk van de Nederlandse bedrijfscultuur, het overlegmodel, onder druk komt te staan.

Van Wieringen is er nuchter onder. “Nederland is geen eiland, we moeten reëel zijn, de invloed van werknemers wordt gewoon minder. Je moet daarom als medezeggenschapsorgaan echt op je qui-vive zijn. Ontwikkelingen gaan zo snel, als je even achteroverleunt heb je een kans gemist.” Angst voor veranderingen is heel normaal, zegt Ben Roodhuizen, maar: “Als je mensen kunt vertellen wat er precies gaat veranderen en wat dat voor hen concreet betekent, wordt het veel makkelijker om een verandering te accepteren. Dan zien mensen wellicht ook nieuwe kansen. Het gebrek aan controle en perspectief is funest.”

Dat geldt voor alle functielagen, benadrukt Van Wieringen. Het is geen kwestie van angsten op de vloer terwijl managers alleen uitdagingen zien. “Uiteindelijk wil iedereen, academicus of operator, gewoon weten wat het voor hem concreet betekent.” En hoe veranderingen ook uitpakken, mensen kunnen ook wel tegen een stootje. Roodhuizen: “Mensen zijn flexibel. Ze balen misschien eerst vreselijk, maar daarna zetten de meesten de schouders eronder en gaan gewoon weer aan het werk.”

Bron: C2W Carrière Magazine 2008, april 2008