Op een heel gewoon bedrijventerrein aan de rand van Nijmegen, in zo’n gewone ‘doos’ zoals je op bedrijventerreinen ziet, huist een ongewoon bedrijf: Symeres. Ongewoon, want hoeveel andere Nederlandse bedrijven kun je noemen waar een paar honderd gepromoveerde chemici en hooggekwalificeerde analisten werken? Dat is de omvang van de wetenschappelijke staf aan een universitaire faculteit. Daarmee laten ze de grote namen van weleer makkelijk achter zich. ‘Toen Frank Leemhuis en ik in 1997 begonnen met Mercachem had je de klassieke namen uit de chemie en farma, Shell, Akzo, Unilever, DSM, Organon, als grote werkgevers voor chemici. Dat beeld is compleet veranderd’, zegt Eelco Ebbers, mede-oprichter en ceo van Symeres. ‘Want waar komen chemici nu terecht? Niet meer bij die grote namen.’

Ondertussen zijn partijen als Symeres belangrijke werkgevers geworden voor chemici die in R&D willen werken. ‘Wij hebben in Nederland ongeveer vijfhonderd mensen in dienst, wereldwijd zijn dat er zo’n zeshonderd en daarvan werkt het overgrote deel in research. Andere belangrijke namen zijn Ardena en Ofichem, dat zijn bedrijven waar je nu als chemicus naartoe moet.’ Niet alleen de namen zijn veranderd, ook de bedrijfsactiviteiten. Veel van deze nieuwe spelers, Symeres incluis, ontwikkelen niet zozeer eigen producten, maar leveren R&D en/of productie als service. We praten met Ebbers over de opkomst van deze zeer internationale sector en het vestigingsklimaat in Nederland. ‘Ik begrijp wel dat voor bedrijven de stap naar een ander land steeds kleiner wordt.’

‘Zeker op de lange termijn willen we nog flink groeien’

Waarom is research als dienst zo belangrijk geworden?

‘Voorheen, ook nog toen wij begonnen, deden de grote farmabedrijven alles zelf. De gehele IP-ontwikkeling [intellectual property, red.] van eerste lead tot klinische ontwikkeling was een interne aangelegenheid. Dat is compleet omgegooid, nu besteden ze dat hele traject uit aan derden. Dat kunnen biotech start-ups zijn die bij succes vervolgens worden opgekocht of het zijn CRO’s [contract research organizations, red.] zoals Symeres.’

Jullie hebben veel gepromoveerde chemici in dienst die graag onderzoek doen. Hoe nieuw is het nog als je voor anderen werkt?

‘Wij zitten echt aan de voorkant van het traject, van de vroege hit finding, de medicinale en synthetische chemie, tot de klinische fase II met proceschemie en GMP-productie van zowel drug substance als drug product. Dat is altijd nieuw. Iets nieuws bedenken is hier aan de orde van de dag.’

In veel sectoren, zeker ook de chemie, gaat het over tekorten op de arbeidsmarkt. Speelt dat ook bij jullie?

‘Tot dusver is het vinden van gekwalificeerde mensen nooit een belemmering geweest. Voor veel mensen zijn wij de eerste serieuze werkgever. Wat we zien is dat de PhD’s meteen inzetbaar zijn. We moeten ze vooral trainen in projectmatig, doelgericht werken. Voor de hbo-ers ligt dat anders. Daar zien we echt dat het onderwijs is veranderd, het is veel meer in de breedte gegaan en daardoor is de diepgang afgenomen. Hier moeten we nieuwe mensen veel meer bijleren, dat gaat on-the-job, maar het is wel nodig. En we hebben hier altijd veel stagiairs rondlopen, dat is een goede manier om mensen binnen te halen. We hebben ook overwogen om in Nederland een nieuwe vestiging te openen, meer richting de Randstad, om zo makkelijker mensen te werven, maar vooralsnog is dat niet nodig.’

Zijn er nog concrete groeiplannen?

‘Ja, zeker op de lange termijn willen we nog flink groeien.’

Wat is daarvoor nodig? Moet je eerst meer opdrachten binnenhalen zodat je meer mensen kunt aannemen of eerst meer mensen zodat je meer werk kunt verzetten?

‘Dat is bij ons heel simpel, de omzet is direct gerelateerd aan het aantal researchers dat wij kunnen inzetten. Groei betekent meer mensen aannemen, zodat we meer werk kunnen doen. Want dat werk blijft er wel, al zit de markt sinds vorig jaar een beetje in een dip.’

‘Ons systeem is er op gericht om kennis onafhankelijk van de chemicus te maken’

Wat is de reden van die dip?

‘De markt is veranderd omdat biotech een grote sector is geworden en die hebben het nu heel moeilijk om financiering te regelen. Voorheen, toen farma alles zelf deed, speelde dat niet. Nu is de R&D doorgeschoven naar biotechpartijen en dus is het veld veel meer blootgesteld aan de financiële markten met alle onzekerheid die daarmee gepaard gaat. Het kapitaal is er wel, maar hoe dat wordt besteed is geen vast gegeven. Geld voor vroege drug discovery is lastig te verkrijgen momenteel, in tegenstelling tot projecten die wat verder in drug development zijn.’

En dus liggen R&D-trajecten stil? Hoe of wanneer gaat dit omslaan?

‘Dat ligt toch vooral aan de ontwikkelingen op de financiële markten, wat doet de rente? Iets waar wij geen invloed op hebben, maar wat ons wel raakt. Een ander punt is ook wel een naijleffect van de coronaperiode. Toen heeft alles wat met farma te maken had een enorme boost gekregen, bijna overtrokken veel. Dat heeft weer geleid tot een overreactie de andere kant op, waardoor alles even is stilgevallen.

En dan zijn er nog geopolitieke spanningen, waardoor zaken veranderen. Dat zien we bijvoorbeeld bij de Biosecure Act in de VS, die is bedoeld om de afhankelijkheid van China te verminderen. Tot ongeveer 2005, 2006 kwam ons werkvolume vooral vanuit de farma, maar die gingen vervolgens massaal naar Chinese bedrijven. Voor ons kwamen toen de biotechpartijen en mid-­sized farma op als klant. Nu zien we weer een swing terug naar Europa door Big Pharma, omdat ze vanwege die nieuwe Amerikaanse wet weer in Europa en Noord-Amerika hun R&D gaan doen. Wij zien die effecten, we hebben al met enkele grote farmapartijen contracten gesloten.’

Maar als je kijkt naar het grotere plaatje van de farmasector, opereert die industrie nog op dezelfde manier als voorheen?

‘Ja, het business model van farma is nog niet echt veranderd. Ze zetten nog steeds in op de grote markten en mikken op een blockbuster waar ze een flinke prijs voor kunnen vragen.’

Lees verder onder de afbeelding

Wat is voor de Symeres-researchers het leukst om aan te werken?

‘De therapeutische indicatie maakt niet zoveel uit, maar als je kunt werken aan orphan drugs [weesgeneesmiddelen, voor kleine, maar ernstige indicaties waar nog geen behandeling voor is, red.], dat vinden de researchers hier wel heel tof. Dan werk je echt aan iets wat er nog niet is. Die innovaties vind je bij de biotechpartijen.’

Om zo aan het voorfront te werken, vraagt veel van de interne kennisbasis. Hoe houden jullie dat up-to-date als de opdrachten steeds weer nieuw zijn?

‘De literatuur bijhouden, dat gebeurt hier op dagelijkse basis. Voor ieder project betekent het dat je je veel moet inlezen.’

‘In de VS ziet men kansen, in Nederland denkt men in belemmeringen’

Maar investeren jullie zelf ook in innovaties, zodat je blijvend het nieuwste kunt bieden?

‘Dat doen we ook, op technologiegebied. Denk aan de opkomst van flowchemie en fotochemie bijvoorbeeld. Maar wat ook belangrijk is: onze kennisbasis beslaat al ruim 25 jaar. Dat biedt een enorme basis om uit te putten. Ons systeem van kennisopslag is er helemaal op gericht om de kennis onafhankelijk van de chemicus te maken. De IP van onze klanten is natuurlijk helemaal geborgd, maar waar het om gaat is die meer verborgen kennis, die er als het ware tussen en onder ligt. Daardoor kunnen we vergelijkingen trekken tussen projecten. De klant denkt vaak in termen van de molecuulstructuur en wij denken vanuit reactieniveau. “Als je zo’n groep wilt gebruiken of je wilt dit type koppeling maken, wat weten we daar al van?” Op die manier gebruiken we al die opgebouwde kennis. Daardoor heb je als klant misschien 2 FTE op je project, maar je hebt in feite toegang tot de vakkennis van zeshonderd anderen. Die bedrijfskennis is wat we te gelde maken.’

Sinds het samengaan van Mercachem en Syncom tot Symeres zijn jullie nog verder gegroeid door overnames. Vanwaar die strategie en die focus op groei?

‘Vanaf 2015 begon de markt te verschuiven. Farmapartijen begonnen hun IP-ontwikkeling steeds meer uit te besteden en we zagen dat klanten op zoek gingen naar clubs die integrated research services konden bieden. Mercachem was destijds een niche partij, Syncom ook. En de markt was verdeeld tussen de grote namen zoals Charles Rivers aan de ene kant en de nichespelers zoals wij aan het andere uiteinde. Daartussen lag een groot, onontgonnen terrein. We hebben toen besloten om dat terrein in te trekken en via een buy&build-strategie ons portfolio uit te breiden met complementaire services, zodat we onze klanten een breder pakket kunnen bieden. En we wilden ook groeien buiten Europa en dat werd logischerwijs de VS, want veertig procent van de klanten zat daar al en als we daar willen groeien, moeten we daar ook aanwezig zijn.’

Heeft die internationale expansie en focus ook gevolgen voor de vestigingen in Neder­land? Want over het vestigingsklimaat wordt hier veel gemopperd.

‘Voor ondernemers is het klimaat echt lastig. Wij zijn een tijdje geleden bezig geweest met een nieuwe locatie in Nederland. Maar waar mag je nog bouwen? Nieuwe ruimte of grond is er niet of je krijgt geen vergunning om een researchfaciliteit te bouwen. Dan moet je een bestaande faciliteit ombouwen, maar of dat mag is ook nog maar de vraag. En is er eigenlijk wel stroomvoorziening? Dan zijn er nog de belastingregels. Dus ja, ik begrijp wel dat voor bedrijven de stap naar een ander land steeds kleiner wordt. Zeker als je ziet dat elders wel mogelijkheden zijn.’

‘Het business model van farma is nog niet echt veranderd’

Is dat voor jullie concreet aan de orde?

‘Nee, ook al hebben we hier wel serieus over gedacht. Er zijn voor ons nog steeds goede redenen om hier te blijven. Maar de verschillen met andere landen zijn groot. We hebben nu twee locaties in de VS en toen we een daarvan wilden verhuizen naar een andere faciliteit ging dat allemaal echt razendsnel. De vergunningen, maar ook het contact met de bank. Een telefoontje en we hadden de volgende dag een afspraak. Daar hoef je hier niet op te rekenen. Je hoort het vaker, maar het is ook echt waar: in de VS ziet men kansen, in Nederland denkt men in belemmeringen.’

Dit hoor je inderdaad vaker, en al heel lang. Hoe veranderen we dat?

‘Keuzes maken, op politiek niveau. De arbeids­productiviteit is hier aan het dalen, dat is een slechte zaak. Het moeilijker maken om kennis uit het buitenland te halen, dat is zo kortzichtig. Dan ben je bezig om alle bedrijven het land uit te jagen.’

Je gaf al aan dat jullie nog flink willen groeien, maar jullie motto is ‘Large enough to matter, small enough to care’. Hoelang gaat dat laatste nog op?

‘Dat slaat vooral op onze relatie met de klant. Het laat zien dat voor ons al onze klanten belangrijk zijn, wat wij doen is mensenwerk. Maar groei is cruciaal in deze ­business, wie stilzit raakt achterop. Toch denk dat ik dat wij echt nog wel kunnen verdubbelen, en dan zijn we nog steeds small enough to care.’