Als hr-consultant merkt Kilian Wawoe hoe hardnekkig mechanistisch denken in organisaties nog is. ‘De mens is geen productiefactor die meer of beter werk verzet naarmate je er meer geld ingooit.’

Voor hun boek Performance management in een agile werkom­geving vroegen organisatiepsycholoog Kilian Wawoe (47) en collega’s meer dan zevenhonderd professionals uit tientallen organisaties welke activiteiten er daadwerkelijk voor zorgen dat ze hun doelen effectief en efficiënt halen. Na grondige analyse kwam de deeltijddocent human resources management aan de Vrije Universiteit Amsterdam tot een praktisch alternatief voor organisaties die af willen van de traditionele performancecyclus. Als hr-consultant adviseert Wawoe organisaties hoe ze hun beoordelings- en beloningssystemen kunnen verbeteren.

Je onderzoekt zaken als performance management, beoordelen en belonen. Wat zoek je precies?

‘Je kunt beoordeling en beloning op de werkvloer inzetten om zes doelen te verwezenlijken: motivatie, prestatie, tevredenheid, talentmanagement, geluk en eerlijkheid. Daarbij kun je, heel zwart-wit, kiezen tussen of een hogere beloning, of een bonus in het vooruitzicht stellen voor het behalen van bepaalde targets, of een systeem invoeren waarbij je structureel goede gesprekken met je mensen voert. Ik probeer in kaart te brengen in welke situaties en voor welke doelen je beter meer het een of het ander kunt doen.’

Hoe ziet die kaart er tot dusver uit?

‘Als je medewerkers wilt motiveren, heeft meer geld geven nauwelijks effect. Een goed gesprek motiveert veel meer. Dat geldt ook voor prestatie en tevredenheid. Om talent aan te trekken, is het belangrijk om niet significant minder te betalen dan vergelijkbare organisaties in je omgeving. Maar om talent te behouden, zijn vooral de groei- en ontwikkelingsmogelijkheden cruciaal. Daarmee zit je dus weer meer bij dat goede gesprek.

Voor levensgeluk is het van belang dat mensen niet te weinig verdienen om goed rond te kunnen komen. Boven die grens hebben betekenisvolle interacties een grotere invloed op het welbevinden dan meer geld. Dus weer dat goede gesprek. En om de eerlijkheid in organisaties te vergroten, kan extra belonen van bepaalde medewerkers zelfs averechts werken. Dan moet je juist heel goed kijken naar het verdelingsvraagstuk: krijgt iedereen een evenredig deel of ontvangen bepaalde mensen opvallend veel meer dan anderen?’

Toch was prestatiebeloning in veel organisaties decennialang gemeengoed. Hoe konden organisaties er zo naast zitten?

‘Geld als beloning werd, en wordt nog steeds, overschat. De pioniers van de prestatiebeloning waren geen psychologen, maar ingenieurs. Maar techneuten de human resource laten organiseren, leidde tot een nogal mechanistische gedachtegang. Je zou medewerkers met een wortel en een stok in de gewenste richting moeten sturen. En als mensen bij je wegliepen, betaalde je kennelijk te weinig. Menselijke drijfveren bleven goeddeels buiten beschouwing. Zoals de sterke menselijke behoefte aan goed contact. Daarin kun je met enkel geld als input nooit voorzien.’

Hoe zien die goede gesprekken eruit?

‘Het moeten in elk geval geen beoordelingsgesprekken zijn in de sfeer van afrekenen op vooraf gestelde prestatiedoelen. Dat ervaren mensen als veroordelingsgesprekken, als eenrichtingsverkeer vanuit het management. Mensen willen dat je ze ziet om wat ze doen. De kern van personeelsbeleid is interactie. Praten over hoe we met elkaar omgaan en naar elkaar luisteren.

Niet enkel bij het begin of aan het eind van het financiële jaar, maar op elk moment als dat nodig is. Het liefst spontaan door collega’s onderling, maar managers en hr-mensen kunnen dat ondersteunen. Met de focus op verdere groei. Benadruk het positieve, ga uit van de talenten van mensen en zoek uit hoe iemand daarin nog beter kan worden. Bepaal samen de kaders waarin mensen zich kunnen richten op wat daadwerkelijk in lijn ligt met hun ontwikkeling.’

Hebben organisaties zich inmiddels aangepast aan die inzichten?

‘Weten is één ding, ernaar handelen vraagt een fundamenteel andere aanpak. Je zou misschien denken dat de vorige economische crisis de negatieve gevolgen van eenzijdig belonen van prestatietargets voor iedereen zichtbaar maakte. Maar ik spreek directies die daarvan nog steeds niet doordrongen lijken. Die eigenlijk aangeven te zoeken naar passende targets om hun medewerkers op af te rekenen. Daarbij kan ik niet helpen.

Ook zie ik regelmatig dat een directie wel doordrongen is van een noodzaak om te veranderen, maar dat managers in de organisatie vervolgens grote moeite hebben met de invoering van bijvoorbeeld een systeem van winstdeling aan de hand van persoonlijke ontwikkelingsdoelen. Want stel je eens voor dat zij straks niet meer rechtstreeks het salaris van hun ondergeschikten bepalen! Dat ervaren ze snel als statusverlies.

Over het algemeen hebben bestuurders en commissarissen van organisaties langzamerhand wel ingezien dat een echte bonuscultuur vooral negatieve effecten heeft. Zelfs de grote banken hebben daarover nu duidelijke regels. Maar een overgang naar een echte open feedbackcultuur zie je nog vrijwel nergens.’

Wat kun je met dat inzicht als je talent in je organisatie wilt binnenhalen en binden?

‘Dat je goede mogelijkheden voor groei moet bieden en daarover vooral op een ontwikkelingsgerichte manier met je medewerkers in gesprek moet blijven. Het belangrijkste blijft elkaar structureel feedback geven gericht op groei. Kijk in dat opzicht eens naar beschermde beroepen in de medische en juridische hoek. In de registereisen voor dat soort beroepen is altijd een zekere mate van georganiseerde intervisie opgenomen, gericht op kwaliteitsborging, -verbetering en professionele groei. Waarom bestaat iets vergelijkbaars nog niet voor veel meer complexe, verantwoordelijke beroepen voor hoogopgeleide professionals?’

Ja, waarom eigenlijk niet?

‘Voor de meeste beroepen is er geen instituut dat je helpt om dat te doen, zoals beschermde beroepen dat hebben. Maar het is vooral een kwestie van tijd. Voor topsporters is het vrij normaal om vijftien keer per week te trainen voor goede prestaties op vier wedstrijden per jaar. Die zijn 99 % van hun tijd aan het oefenen. In de meeste andere beroepen ligt die verhouding omgekeerd.

Veel mensen krijgen in hun werk nauwelijks tijd om te beter te worden in wat ze doen. Dat geeft mensen, vaak terecht, het gevoel dat ze productie draaien. Terwijl vooruitgang boeken is wat ze willen. Dat is jammer, maar ook een enorme kans voor organisaties. Je hoeft mensen immers maar weinig tijd te geven om ze al veel meer te laten oefenen dan ze nu doen!’

In hoeverre kun je als individuele sollicitant of werknemer je voordeel doen met die kennis?

‘Dat is niet precies mijn expertise. Ik benader het vanuit de organisatie. Maar je kunt als sollicitant natuurlijk uitzoeken welke wijze van begeleiden of beoordelen je beoogde nieuwe werkgever hanteert. Of daarnaar vragen.’

Aan welke persoonlijkheidskenmerken kun je getalenteerde medewerkers het best herkennen?

‘Over het algemeen is talent ruim boven­gemiddeld slim. En precies, in de zin van consciëntieus, genoeg. Die combinatie levert in de meeste functies, afgezien van bepaalde creatieve beroepen, de beste prestaties. In de praktijk krijgen overigens de meer extraverte mensen gemiddeld een hogere ingeschat en meestal ook betere waardering. Zij worden gezien als meer succesvol en zijn het daardoor ook. Extraversie voorspelt echter niet goed of mensen ook daadwerkelijk meer of beter werk leveren.’

Organisaties in de chemie en life sciences willen graag bijzonder getalenteerde medewerkers. Maar het aanbod daarvan is per definitie beperkt. Hoeveel talent kan een organisatie nou eigenlijk echt nodig hebben?

‘Best heel veel, denk ik. Bedrijven en instellingen in de chemie en life sciences zijn vaak complexe organisaties met op veel plekken ingewikkelde taken. Bijzonder getalenteerde medewerkers zoeken om die taken te vervullen lijkt mij vanuit het hr-standpunt de enige verstandige aanpak. Je zult wel moeten. En ja, het aanbod van dat benodigde talent is per definitie beperkt. Dat leidt dus onvermijdelijk tot een krapte op de arbeidsmarkt. Krapte aan talent lijkt mij in deze sector structureel.’

Dat lijkt goed nieuws voor dat talent.

‘Ik denk dat getalenteerde chemici en life scientists inderdaad veel te kiezen hebben. En ik kan me in deze arbeidsmarkt bij organisaties dan ook goed de reflex voorstellen om aanwezige of nieuw gespotte talenten maar snel meer geld te bieden om ze binnen te halen of te houden. Maar dat werkt zo dus niet. Ik blijf zeggen dat geld een overschat middel is om talent aan je te binden.’

Wat is een alternatief?

‘Je kunt denken aan talent binden met een woning. Starters op arbeidsmarkt zijn vaak ook starters op de woningmarkt. Je weet dat ze een forse studieschuld hebben, dat hypotheekregels aangescherpt zijn en dat je met een modaal inkomen – wat starters vaak niet verdienen – net genoeg kan lenen om op een goede plek een schuurtje te kopen. Terwijl je in dit land fijner en voordeliger kunt leven als je een woning bezit.

Chemische industrie in Zeeland, Groningen of Noord-Limburg kan zich dus profileren als werkgever in een regio met betaalbare koopwoningen. Maar talent wil ook wonen bij ander talent en dat merk je op de woningmarkt rond kennissteden. Ik verwacht dat grotere organisaties daar in toenemende mate zelf actief worden op de woningmarkt om te zorgen voor woningen voor hun getalenteerde medewerkers.’